I moment 1 gav vi en bild av den egna organisationen och de krav organisationen ställer på medarbetarna. I det här momentet, moment 2, ger vi en bild av varje enskild medarbetare och de krav hon eller han ställer på organisationen.
Av alla människans förmågor finns en som är grundläggande och som påverkar alla andra; förmågan att skapa mening. Med förmågan att att skapa mening menar vi hur varje enskild person ser på sig själv och omvärlden, helheten (jmf förra avsnittet Bilden av organisationen, där beskrev vi helheten som suman av individens självbild, individens beteende, hur individer organisarerar sig i grupper och vilken kultur de skapar).
Vårt sätt att skapa mening påverkar allt vi känner, tänker och gör. David Cook (Organisational transformation requires the presence of leaders who are strategists and magicians) illustrerar hur meningsskapandet påverkar oss med ett exempel. En ledare säger till en annan ledare: ”Du måste var nöjd nu. Finansieringen av samarbetsprojektet är klar. Du gjorde succé!” Den andra ledaren svarar: ”Jo, jag är nöjd. Mest av allt för att vi lyckdes samarbete över avdelningarna. Hade vi inte lyckats med det hade vi inte fått pengarna.” Den första ledaren fäster störts vikt vid att finansieringen är klar, att ledaren nådde det uppsatta målet att finanisera projektet. Den andra ledaren fäste störst uppmärksamhet vid att samarbetet blev en framgång. Skillnaden är betydelsefull. Teorierna om vuxenutveckling hjälper oss att tala om skillnaden i de båda ledarnas sätt att skapa mening.
I början av 1980-talet utvecklade ett forskarteam i USA med Loevinger i spetsen ett test för att validera var enskilda personer befann sig i sin vuxenutveckling. Testpersonerna får avsluta meningar. Protokollen utvärderas därefter av utbildade validerare (utbildningen tar ca två månader). Testet har utvärderats i olika språk- och kulturområden och visat sig vara oberoende av vem som validerar protokollet. En och samma person blir alltså placerad i samma utvecklingsfas oavsett vem som validerar hennes eller hans test. Testet har två stora poänger: a.) testet gör det möjligt att validera var enskilda personer befinner sig i sin vuxenutveckling, vilket gör det möjligt att möta individen där hon eller han står, och b.) testet gör det möjligt att verifiera personlig utveckling.
Vuxenutveckling kan beskrivas med hjälp av sju specificerade balanspunkter eller faser. Varje fas har sitt specifika sätt att skapa mening, sin specifika handlingslogik. Vi befinner oss alla i någon av de sju faserna OCH vi har alla möjligheten att ta oss från en fas till nästa. Teorin om vuxenutveckling beskriver alltså INTE personlighetstyper, den beskriver faser i utveckling. Om vi ser i vilken fas av vuxenutveckling vi befinner oss i, om vi ser hur vi skapar mening, kan vi också se våra kortsiktiga behov i arbetslivet, vilken slags arbetsplats vi trivs bäst i just nu. Vi kan också se vilken fas i vuxenutvecklingen vi lämnat och vilken vi (eventuellt) är på väg in i. När vi ser oss själva mer tydligt ser vi också andra mer tydligt. Vi kan börja tala om medarbetarnas behov i termer av vuxenutveckling. Vi kan också tala om ledarskap i termer av vuxenutveckling. Och vi kan tala om gruppers och organisationers sammansättning och utvecklingsfas. Innan vi gör det beskriver vi de olika faserna i vuxenutvecklingen (källa: Seven Transformations of Leadership, Harvard Business Rreview, D. Rooke, R. Torbert).
The Opportunist (vi behåller den engelska terminologin)
Opportunisten leds av misstro och egocentricitet. Opportunisten är upptagen av sin egen framgång. Hon (eller han) ser andra som redskap, objekt för att nå sitt mål. Hon agerar hela tiden som om hon deltar i en tävling där segraren tar allt, där alla andra är beredda att stöta kniven i hennes rygg om de får chansen. Hon stödjer den som har störst inflytande för tillfället. Opportunisten är okänslig för feedback/återkoppling. Hon kastar skuld offentligt, är långsint och söker hämnd.
The Diplomat
Diplomaten vill inte stöta sig med någon, speciellt inte den elller dom som har hög status i gruppen eller organisationen. Diplomaten undviker öppna konflikter. Hon (eller han) är fullt upptagen med att kontrollera sig själv. Hon följer reglerna till punkt och pricka och vill alltid ha ryggen fri. Diplomaten är mån om att alla ska må bra. Hon är stöttande och hjälper de som behöver hjälp. Hennes ovilja att stöta sig med någon gör henne mindre lämplig som ledare, för alla förändringar och utmaningar hotar att skapa konflikter. Diplomaten söker först och främst trygghet och samförstånd.
The Expert
Experten påverkar omgivningen med hjälp av kunskap och vattentäta resonemang, till skillnad från Opportunisten som kontrollerar genom att sprida skräck. Experten sätter alltid sakkunskap främst, på jobbet och i hemmet. Experter är överrepresenterade bland revisorer, förmögenhetsförvaltare, marknadsanalytiker, programvaruutvecklare och konsulter. De argumenterar med fakta och logik och är övertygade om att de har rätt, ända till de möter någon som är ännu mer expert än de själva. Samarbete betraktar de ofta som slöseri med tid. Emotionell intelligens viftar de bort som ovidkommande. Experten uppträder ofta arrogant mot personer hon tycker saknar kunskap.
The Achiever
Achievern stöttar och utmanar sina medarbetare och bidrar till en positiv stämning i gruppen. Achievern är främst intresserad av att nå resultat. Hennes (eller hans) svaghet är att hon ibland har svårt att tänka nytt och annorlunda. Achievern tar gärna emot feedback. Hon har också en förmåga att se att många av de konflikter som uppstår på arbetsplagtsen är ett resultat av olika sätt att tolka sig själva och sin omvärld. Hon inser därför att man måste möta olika människor på olika sätt. Hon är en bra ledare och kan balansera kortsiktiga mål med mer långsiktiga strategiska mål. Hon är också bra på att delegera. Achievern har svårt för Experter.
The Individualist
Individualisten tillämpar insikten att var och en av oss skapar mening på olika sätt, att vår identitet och självbild är en konstruktion. Individualisten använder sig av den insikten i vardagen. Hon (eller han) har en förmåga att kommunicera på ett sätt som överbryggar eventuella motsättningar mellan olika handlingslogiker. Individualisten skiljer sig från Achievern genom att de hela tiden är medvetna om den möjliga konfllikt som kan uppstå mellan vad man säger och vad man gör, mellan retorik och handling, både vad gäller enskilda personer som hela organisationer. Glappet mellan retorik och handling driver dem att tillägna sig nya teorier och tekniker. Individualisten struntar ofta i regler de inte tycker är relevanta. Att de tar sig den friheten – att gå utannför regelverket – kan ibland skapa irritation hos Diplomater, Experter och Achievers.
The Strategist
Skillnaden mellan Startegikern och Individualisten är att Strategikern i högre grad är intresserad av helheten, av organisationen.
Strategikern är bra på att hantera konflikter. Hon (eller han) är också bra på att hantera medarbetare som instinktivt motsätter sig förändring. Hon är därför en bra förändringsagent. Strategikern är intresserad av alla nivåer av socialt samspel: personliga relationer, organisatoriska relationer och internationella relationer. Individualisten kan kommunicera med personer som befinner sig i olika vuxenutvecklingsfaser, Strategikern har dessutom förmåga att skapa visioner som mobiliserar, som talar till alla – visioner som motiverar såväl enskilda medarbetare som organisationen som helhet. Strategikern ser utveckling som en pågående process som kräver ett ständigt närvarande ledarskap. Den typiska Strategikern har affärsidéer med samhälleliga dimensioner som de förverkligar i samarbete med andra.
The Alchemist
Alchemisten skiljer sig från Strategikern genom sin förmåga att förnya eller till och med nyskapa sig själv. Strategen går från en fråga, eller ett tema, till ett annat. Alchemisten kan handskas med många teman, på många olika nivåer, samtidigt. Alchemisten kan tala med lärda på latin och med bönder på bönders vis. Hon (eller han) kan hantera dagsfrågor effektivt utan att förlora det långsiktiga målen ur sikte. Hon är karismatisk och har stor självmedvetenhet och hög moral. Alchemisten söker det autentiska. Hon har förmåga att se öppningar, möjligheter till genomgripande förändringar som andra inte ser. Hon använder sig av metaforer och symboler och har en stor förmåga att tala till människors hjärtan.
Nu har vi beskrivit de sju olika balanspunkterna. Nästa steg blir att placera de olika faserna i diagrammet över arbetslivet.
Först gör vi en schematisk, visuell framställning av balanspunkterna.
Figur 1 visar balanspunkterna, eller de olika faserna, i vuxenutvecklingen. Vid varje fas en kortfattad beskrivning och beskrivning av styrka. Vi säger balanspunkter för att markera att teorin beskriver faser med övergångszoner och blandformer. Ju längre till höger i figuren desto större förmåga att hantera komplexitet. Förmåga att hantera komplexitet behöver inte ha någonting med lycka eller framgång att göra. Det finns ingenting som säger att man är mer lycklig för att man kan hantera, skapa mening i, mer komplexa sammanhang. Att man har hög förmåga att hantera kompexitet innebär heller inte att man automatiskt avancerar i samhällets hierarkier. Inre känslomässiga konflikter eller sociala hinder som diskriminering kan hindra individer från att göra karriär.
Nästa steg är att koppla ihop vårt diagram över olika typer av arbetsplatser med vuxenutvecklingens olika faser.
Fyra av de sju balanspunkterna är relativt enkla att placera i diagrammet över arbetsplatstyper, se figur 2. Opportunisten är längst till vänster. Hon känner sig hemma i en hårt regelstyrd verksamhet med tydliga hierarkier och hon kan tillägna sig yrkeskompetens, men har svårt att se sig som en del av en grupp. Hon kommer att känna sig hotad och hela tiden vilja kontrollera de andra och hon kommer att sprida skräck. Diplomaten är som klippt och skuren för UPPREPA-arbetsplatsen. Hon (eller han) kommer att stödja de som behöver hjälp och göra sitt yttersta för att allt ska flyta smidigt. Hon kommer att känna lojalitet mot ledningen så länge det bara går. Var vi ska placera Experten, Achivern och Individualisten är inte självklart. Vi väntar med dem en stund och hoppar direkt till Strategisten. Strategisten OMFAMNAR både faser och nivåer av intressen. Hon (eller han) kan tala till Opportunister, Diplomater, Experter, Achievers etc. Hon är dessutom medveten om de olika nivåerna i sociala samspel; personliga intressen, organisatoriska intressen och internationella intressen. Strategisten har förmåga att leda personer och organisationer genom genomgripande omställningar. Alchemisten är som Mandela. David Rooke och William Torbert berättar en historia för att illustrera hur Mandela skapar mening. 1995 uppträdde han vid en landskamp i Rugby. Sydafrikas landslag kallas Springboks. Springboks var fram till dess en sinnebild för allt vad apartheid stod för, vit övermakt och förtryck av färgade. Mandela klädde sig i Springboks tröja, gick ut på planen och hälsade publiken med en knuten näve, den typiska ANC-hälsningen. Han hälsade alltså hela Sydafrika, både vita och färgade. En högt uppsatt ANC-aktivist kommenterade händelsen: ”Bara Mandela kunde bära fiendens tröja. Bara Mandela kunde gå ut så och bli förknippad med Springboks … Alla år som vi kämpade, i skyttegravarna, allt vi hade varit tvungna att avstå, all självförnekelse, all tid vi var hemmifrån, alla år i fängelse. Det var värt det. Han visade oss att det var värt det.”
Innan vi placerar faserna Expert, Achiever och Individualist i diagrammet över arbetsplatstyper måste vi bestämma vad vi menar med UTVECKLA. Den hårda tolkningen av utveckla säger att utveckling ska innebära en genomgripande förändring. Forskarna ordnar de olika faserna i vuxenutvecking i tre kategorier; pre conventional, conventional och post conventional. Indelningen förhåller sig till socialiseringens tre faser: a.) tillägna sig samhälleliga normer, föräldrarnas normer b.) förvalta sociala/föräldrarnas normer samt c.) att skapa sina egna sociala/föräldrar normer. Forskarna placerar Opportunisten i pre conventional, Diplomat, Expert och Achiever i conventional och Individualist, Strategist and Alchemist i post conventional. (Det var därför vi valde de färger vi gjorde i figur 1, det kan vi avslöja nu.) Följer vi den hårda tokningen bör vi placera Expert och Achiver i UPPREPA, bara Individualist faller egentligen under UTVECKLA.
Om vi är mjukare i vår tolkning, och med utveckling menar allt mellan att förfina inom befintliga ramar till att förändra genomgripande, så hamnar såväl Expert, Achiever och Individualist inom UTVECKLA. Gemensamt för alla de faserna i vuxenutveckling är övertygelsen att självbild, beteende, organisation och kultur går att förbättra. Ju längre åt höger vi förflyttar oss, desto starkare är den övertygelsen. Individualisten är helt upptagen av att utveckla nya strukturer, nya metoder, nya regler för att minska gapet mellan vad enskilda personer säger att hon (eller han) gör och vad hon verkligen gör. Den undersökningen gäller såväl den egna personen som grupper och hela organisationer.
I figur 3 har vi placerat in alla sju balanspunkterna i vuxenutveckling.
När varje enskild medarbetare självskattat sin egen balanspunkt (eller genomgått test, validering) kan hon (eller han) på ett konkret sätt beskriva vad hon behöver, vad hon har för krav på organisationen.
Varje enskild vuxen genomgår varje fas från Opportunist till Alchemist. Ingen vuxen hoppar över något steg. Utvecklingen kan gå snabbt men ingen hoppar över någon fas. När man som enskild person talar om personlig utveckling är därför det första steget att ta reda på vad man står i, vilken fas man står i. Först när det är bestämt ser man vilka utmaningar man står inför. Utveckling och förändrig sker i två riktningar. En rörelse handlar om att sörja det man lämnar, släppa taget, en annan rörelse handlar om att utmana sig själv, sträcka sig bortom den egna bekvämlighetszonen. Varje fas i vuxenutvecklingen har alltså sin egen specifika sorg och sin egen specifika utmaning. Opportunisten sörjer, släpper taget om sitt utanförskap, sitt storhetsvansinne, sin skeva respekt och utmanar sig själv genom att bli en del av gruppen, av samhället. Diplomaten sörjer sin förmåga att vara trevlig och omhändertagande och utmanar sig själv genom att stå på sig och hävda sin sakkunskap, även om det leder till konflikter. Experten sörjer sin förmåga att få fördjuppa sig, odla sin fackkunskap, tänka färdigt och utmanar sig själv genom att nöja sig med att nå tillräckligt bra kvalitet för att uppdragsgivaren ska bli nöjd. Achievern sörjer sin förmåga att planera och leda företag och projekt mot uppsatta mål utan att krångla till det och utmanar sig själv genom att betrakta sig själv utifrån, undersöka sina mörka sidor, undersöka glappet mellan retorik och handling, gå in i sina rädslor. Individualisten sörjer sin förmåga att undersöka den egna personen, och andra enskilda personer, och utmanar sig själv genom att utveckla sin förmåga att mobilisera grupper och organisationer. Stategikern sörjer sin förmåga att inspirera enskilda medarbetare och hela företag och utmanar sig själv genom att sikta högre och också ta ansvar för samhällsutvecklingen, regionalt och globalt.
När man bedriver kompetensutveckling bör man alltså först ta reda på vem man står i, innan man bestämmer vilka kompetenser som ska utvecklas och hur det ska gå till. Det är t ex inge större idé att tala om eget individuellt ansvar och flexibel organisation för personer som befinner sig i fasen Opportunist. Opportunisten vill ha tydliga och bestämda regler och ingå i en hierarkisk organisation. Det är heller ingen bra idé att utse vuxna som befinner sig i fasen Diplomat att leda förändringsarbete. David Rooke (Organisational transformation requires the presence of leaders who are strategists and magicians) går till och med så långt så att han hävdar att bara Individualister, Strategiker och Alchemister har förmågan att leda genomgripande och bestående förändring. Den stora vinsten med att få en bild av hur varje enskild medarbetare skapar mening är att man som ledare och medarbetare kan möta henne (eller honom) där hon står, i hennes vuxenutvecklingsfas. Och när man gör det med respekt öppnar man också för utveckling.
Innan vi går vidare till nästa moment ska vi bara säga något om utveckling, vad forskarna säger om vad som sätter igång utveckling, varför enskilda personer förflyttar sig från en fas till en annan. David Rooke och William Torbert beskriver några av de omständigheter som sätter igång utveckling (Seven Transformations of Leadership, Harvard Business Review). Personer kan ta steg i utvecklingen efter att ha hamnat i livskriser – de tappar tron på vad de håller på med, blir uttråkade, blir utbrända eller deprimerade i samband med skilsmässa, dödsfall i familjen eller bland vänner, svår sjukdom, konkurs etc. Det omvända gäller också, utveckling kan vara ett resultat efter möte med en särskilt inspirerande person, genom att utveckla nya vänskaper eller nya affärskontakter, eller som ett resultat av att utveckla ett personligt intresse. Förändring i arbetslivet kan också driva utveckling; som befordran, omorganisation, införande av nya metoder eller efter att ha tillägna sig nya redskap. Håkan Andersson (Det moderna arbetslivets krav ur ett vuxenutvecklingspsykologiskt perspektiv, Psykologiska Institutionen Stockhoms Universitet) sammanfattar genom att säga: ”Utveckling sker genom enskild reflektion och genom att utsätta sig för möten med andra.”.
Steget från Opportunist till Diplomat (från pre conventional till conventional) är mer omvälvande än andra. (Ur ett samhälleligt perspektiv är det steget viktigt. Genom att göra Diplomater av unga män och kvinnor minskar man rekryteringsbasen för militanta islamister, Sverigedemokrater etc.) När Opportunisten blir Diplomat träder hon (eller han) in i vuxenvärlden, tar ansvar för gruppen, för samhället. Samma sak gäller också för steget mellan Achiever och Individualist (från conventional till post conventional). Det steget förändrar handlingslogiken på en djupt existentiell nivå. När Achievern blir Individualist upphör hon för alltid att vara rebell, att ställa sig i opposition, och blir en egen person som följer sin egen inre övertygelse. Hon försonas med sin historia.
